无条件增长(必然增长的十大规律)(精) 电子书 下载 txt pdf mobi

近年来，创业已经逐渐形成了一种趋势，每天都有新的企业应运而生，但在激烈的市场竞争下，如何突破利润的增长瓶颈，成了许多企业管理者亟待解决的痛点。

为了帮助企业解决燃眉之急，作者开门见山地指出了企业经营管理中普遍存在的致命问题，即缺乏核心竞争力、产品同质化严重、经营成本过高、骨干人才短缺、管理水平低下。针对这些问题，作者以自己多年来的实践经验作为行动导向，揭示了固有经营模式中存在的“隐藏”陷阱，比如为什么盈利也是破产的征兆；为什么对手的价格战可能是虚招；为什么你认定的大客户只能带来微薄的利润等。从企业的战略设计、产品研发、人才战略、用户战略、预算管理、绩效机制、创新模式等十大板块，作者事无巨细地将“增长”的智慧娓娓道来，总结出了企业实现“必然增长”的十大规律。

序 言 大道至简： 高手的 思维

前 言 增长之道，一以贯之

章 战略设计——成为 的“ ”规律

十银不敌一金

差异化生存之道

三元法则：用户、对手与自己

“一致性”法则

第二章 产品研发——1米宽、10 000米深的“钻井”规律

产品就是战略

以十倍力量，做一件产品

打造尖刀产品的四个“1”工程

六品法则——爆品背后的 逻辑

第三章 人才战略——从“1 到1 000”的人才复制规律

人才思维：先重人、后重事

人才的复制速度决定了企业的发展速度

第四章 用户战略——锁定终身用户的“大鲸”规律

用户细分：选对鱼塘，事半功倍

用户分类：钓对大鱼，绰绰有余

将普通用户变成终身用户

第五章 预算管理——先算后做的“一张表”规律

开门三件事与搭班子

天罗地网，神仙难挡

第六章 绩效机制——激活绩效的“飞轮”规律

没有“利”“害”，千奇百怪

“绩效飞轮”：激活人性的绩效系统

第七章 市场营销——定价定天下的“1P”规律

定价就是“牛魔王”

定价定天下

第八章 财务管理——总揽全盘的“现金流”规律

现金流是血液，利润是造血

现金流断裂“七宗罪”

大成本管控：让现金流充足循环

第九章 模式创新——构建“杀手级”商业模式 195

重伤的传统行业

互联网：信息技术、通信技术与大数据技术

重构“杀手级”商业模式

第十章 资本杠杆——股东价值 化的资本规律

挣钱不如赚钱，赚钱不如生钱

融资：企业家 能力

结 语

李践行动教育集团董事长兼CEO、实战派管理专家、中国“新赢利模式之父”。原TOM户外传媒集团总裁、风驰传媒创始人、中国跆拳道运动发起人，曾获香港“紫荆花杯”杰出企业家成就奖。

  2004年，李践开设了“赢利模式”课程，至今已成功举办300余期。行动教育在他的带领下已成为 企业管理教育机构的领军品牌。创业30多年来，李践始终秉持实效落地的教育理念，著有《高效人士的五项管理》《定价定天下》《砍掉成本》等具有深远影响的作品，累计销量突破15万册。

  黄强行动教育集团营销副总裁、“赢利模式”课程总教练、“无条件增长”总裁班课程的首席导师，长期专注于研究中国民营企业的增长规律，帮助企业解决不同时期的增长问题，具有12年的企业管理实战经验。

  2007年，黄强加入行动教育集团，仅用7个月便从一线员工升任公司营销总监，次年其所带领的团队人均业绩位列集团 。2016年，黄强出任行动教育营销副总裁，分管30多家子公司，开创了企业“无条件增长”新模式，成为业界的口碑典范。

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增长之道，一以贯之 增长，作为企业经营者的目标，其重要性是不言而喻的。可以说，企业的发展、员工的福利、股东的价值 化、社会的进步，以及 的强盛都有其增长之道。

    尽管如此，中国广大民营企业的现状却是：增长始终无法摆脱盲目性、偶然性。很多时候，我们的企业家并不清楚自己的企业究竟赢在哪里，又输在何处。这样的经营管理是缺少章法的，其 的弊病就是企业的增长无法从偶然走向必然，实现“无条件增长”。

    本书的核心主题就是探讨企业如何才能实现“无条件增长”。围绕这一主题，首先我们要明确“无条件增长”并不是说企业的增长不依赖任何条件，而是说企业的高层在经营管理上掌握了清晰且符合商业逻辑的规律和方法之后，其增长将是一件必然之事。本书就详细地阐述了这些规律和方法。同时，我们揭示了一个问题的答案：企业实现无条件增长究竟靠什么？对于这个问题，我们的回答是：增长之道，一以贯之。

    在我们看来，一家企业的经营、管理无论有多复杂，其核心就是十大板块：战略设计、产品研发、人才战略、用户战略、预算管理、绩效机制、市场营销、财务管理、模式创新和资本杠杆。每个板块都各自蕴含着一个核心规律，我们将其称为无条件增长的十大规律。

    具体来说，在 章，我们提出了帮助企业成为 的“ ”规律，其核心内容是企业必须在价值创新战略和成本 战略这两者之间选择一条适合自己的差异化发展道路；在第二章，我们分析了1米宽、10 000米深的“钻井”规律，主要讲述企业该如何专注于产品研发，打造超出用户期望的爆品；在第三章，我们揭示了“从1到1 000”的人才复制规律，其关键内容是让企业通过建立企业大学，打造属于自己的人才生产线；在第四章，我们阐述了企业在用户战略上如何开发和维护大客户；在第五章，我们明确了企业在预算管理中“先算后做”与数据思维的重要性，并详细阐述了提升预算管控能力的方法；在第六章，我们从人性的角度出发，探讨了激活绩效的“飞轮”规律；在第七章，我们将带领读者跳出传统营销学的思路，学习产品定价的“四定法则”；在第八章，我们将阐释总揽企业经营管理的“现金流”规律；在第九章，我们结合互联网平台的发展优势，提出了构建“杀手级”商业模式的方法，为传统企业在实现商业模式的转型过程中提供了实操方案；在第十章，通过对比商业思维、股权思维和资本思维在商业实践中的差别，我们阐述了助力股东价值 化的资本规律。

    贯穿企业增长之道的，就是这十大规律。正所谓“大道至简”，企业实现无条件增长并没有那么复杂，它依靠的就是这十大规律及其所蕴含的方法。我们要做的就是深入掌握并灵活运用它们。也唯有如此，企业的经营管理才能变得 加简单、清晰与高效，企业也才能在成为行业 的道路上走得顺风顺水！

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书籍介绍

近年来，创业已经逐渐形成了一种趋势，每天都有新的企业应运而生，但在激烈的市场竞争下，如何突破利润的增长瓶颈，成了许多企业管理者亟待解决的痛点。

为了帮助企业解决燃眉之急，作者开门见山地指出了企业经营管理中普遍存在的致命问题，即缺乏核心竞争力、产品同质化严重、经营成本过高、骨干人才短缺、管理水平低下。针对这些问题，作者以自己多年来的实践经验作为行动导向，揭示了固有经营模式中存在的“隐藏”陷阱，比如为什么盈利也是破产的征兆；为什么对手的价格战可能是虚招；为什么你认定的大客户只能带来微薄的利润等。从企业的战略设计、产品研发、人才战略、用户战略、预算管理、绩效机制、创新模式等十大板块，作者事无巨细地将“增长”的智慧娓娓道来，总结出了企业实现“必然增长”的十大规律。

• 作者： 霍乱 发布时间：2019-02-02 21:44:12

  写得全而浅，适合销售导向型企业，不是很适合互联网企业。一些地方过于理想化。有一定启发意义。待整理笔记。

• 作者： 陈柏龄 发布时间：2018-12-30 18:26:03

  公司管理者值得读，其他人读了意义不大。

  其实是本好书，很多人不识货。

• 作者： 张笑笑 发布时间：2022-11-11 21:07:11

  有启发！

• 作者： Hammer_ 发布时间：2022-09-19 21:40:14

  一小时读完。适合经营者。

• 作者： 大馒头 发布时间：2022-09-27 20:16:03

  虽然每个点很浅，但很全，也几乎没有拼凑，逻辑条理很清晰，适合中小企业的管理层及创始人阅读

• 管理学常识+一些自己的管理案例：2.5星|《无条件增长》

  作者：左其盛 发布时间：2018-09-21 11:53:45

  

  内容是管理学常识+一些案例。案例以作者自己开的广告公司、自己担任总经理的TOM旗下的广告集团、自己开的企业管理培训公司为主。这些案例之外反复提到的是美国西南航空公司。其他案例很少。

  书中的插图基本是可有可无，把可以用文字表达清楚的并列关系画到图上。图1-1是个例外，不过有问题，差异化的部分不应该在对手的势力范围内，应该是自己能提供、用户需要、对手没有的那一片区域，不在三个圆环的中央。

  

  书中的理论没看到新意，作者自己的管理经验有意义。

  总体评价2.5星，价值不大。

  以下是书中一些内容的摘抄，#号后面是kindle电子版中的页码：

  1：在我们看来，一家企业的经营、管理无论有多复杂，其核心就是十大板块：战略设计、产品研发、人才战略、用户战略、预算管理、绩效机制、市场营销、财务管理、模式创新和资本杠杆。#123

  

  2：在我们看来，战略设计解决的是企业发展的两大核心问题：定标和定位。定标，就是为企业确定行业第一的发展方向和目标。定位，则是让企业通过走差异化发展道路成为行业第一。#146

  3：通过总结成功企业的经验，我们发现企业要想实现差异化发展有两条路可走：要么走价值创新道路，要么采用成本领先战略。#195

  4：1992年，我下海创业，开了一家名为风驰传媒的广告公司（以下简称“风驰”）。一开始，我就立志做到行业第一，并确立了一年做到云南第一、三年做到西南地区第一、十年做到中国第一的高远目标。#338

  5：2003年，TOM集团在收购了17家传媒公司之后，成立了“TOM户外传媒集团”，并委任我为集团总经理。#360

  6：所谓“四眼看天下”，指的是企业在确定一个产品是否属于真正的尖刀产品时，一定要有四看，即一看产品、二看用户、三看对手、四看政策和趋势。#410

  

  7：除此之外，企业还有一类产品，其特征之一就是难以卖掉。另一方面，它们虽然成不了尖刀产品，但直接停售又有些可惜，毕竟这类产品还具有一定的市场竞争力。在这种情况下，我们就要做到“离”，也就是开一家新的公司，将这类产品独立出来运营。#460

  8：实际上，如果我们仔细观察那些坚持聚焦战略，将产品品质做到“100000米深”的企业，我们会发现其产品无不具有6种特性。那么，这6种特性是什么呢？在我们这里，这6种特性被称为六品法则，即品类、品性、品质、品名、品相、品感（见图2–2）。#541

  

  9：为了掌握企业管理的知识，我每天都会阅读一本相关领域的书籍。数十年下来，我阅读过的经管类书籍不下10万本，自己也学到了大量的管理方法。#678

  10：通过大量的课程学习，我掌握了很多管理学大师总结的知识精华。对我影响较大的有战略大师迈克尔·波特、营销学大师菲利浦·科特勒以及平衡计分卡创始人罗伯特·卡普兰等。一直到今天，我都在坚持以上三个部分的学习，保持着极高的学习热情。#695

  11：一般来说，一家组织机构健全的企业，其必备的班子有4个：人（人力资源）、财（财务管理）、物（研发生产）、销（销售体系）。我们可以形象地称其为“四轮驱动”，这4个班子组合起来，就形成了企业的核心能力圈（见图3–1）。#709

  

  12：格子圈养法指的是企业必须对自己锁定的市场进行细分。也就是说，我们现在要做的并不是去海里捞鱼，也不是撒网捕鱼，而是先根据自己锁定的市场，用一个个的“格子”将其圈起来，然后再到这些格子里去捕鱼。#962

  13：问题依然在于这些企业的思维逻辑出现了错误。假如我们的企业里，90%以上的员工整天想的就是钓“小鱼”，就算我们的员工十分勤奋，一天能够钓到1000条“小鱼”，也并不值得高兴。因为1000条“小鱼”与1条“大鲸”给企业贡献的价值是相同的。#1030

  14：唯一不好的地方在于，一家企业要想“4P”健全必须得沉得住气，用10年、20年甚至更久的时间在市场上摸爬滚打，先通过聚焦做出好产品，然后科学定价，接着扩展各种渠道，同时进行品牌推广、口碑营造、市场公关等，而且一步步地循环往复。如此，企业才能成为营销上的高手。#1828

  15：原来，这个世界上真有定价委员会这种组织。李嘉诚之所以能够成为华人首富，在定价上靠的就是定价委员会。与老板们一拍脑门就“定”价不同，李嘉诚团队靠的是集体智慧。此时，一个由总裁、高管、核心专业人才组成的定价委员会发挥了至关重要的作用。#1971

  

  16：除了卡位，在定价战略上，我们还要学会占位。跟卡位一样，占位也要跟企业选取的战略相匹配。有所区别的是，与占位紧密相关的是价值创新战略。#2014

  17：换句话说，如果一家企业想要成为某种企业，就应该有与之相对应的价格。因此，所谓“定价定天下”，不仅仅是指企业通过定价战略赢得了市场，更是指企业借此塑造了自身在市场的品牌形象。#2040

  18：直到2003年，当我出任TOM户外传媒集团总经理、见识到李嘉诚先生等人的商业逻辑时，才发现自己的思路错了。我那时才意识到，这种将股权思维和资本思维排在商业思维之后、之下的逻辑，很容易毁掉自己辛苦打拼来的事业。如果在商业逻辑上犯错误，忽视资本思维和股权思维更加重要的作用，这样的商业逻辑就是真正致命的。#2592

  19：后来，我在担任TOM户外传媒集团总经理时才得知，当初TOM集团在收购风驰时，股东投资者人曾允诺86倍的资本杠杆。结果，风驰被其仅仅用10倍的杠杆买回来了，#2783

  

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• 企业保持增长之路

  作者：Hammer_ 发布时间：2022-09-19 21:55:33

  一小时读完。适合传统行业创业者阅读。有启发的地方。

  启发点：

  1.参照行业第一公司，学习，模仿，并通过差异化超越。回到自己的行业，BA（天山云海），PLC（能迪/雅坤/珠海昊星），阀门（工达），智能照明（锐安达）。

  2.企业竞争要么走价值创新路线，进入细分市场，要么走成本创新路线，低价，覆盖大众市场。回到自身，就是走低价路线了。

  3.把60%的时间花在选人和育人上。

  4.目标与利润挂钩，把员工培养成老板。走了也没所谓，因为如果不优秀，不具备老板思维，员工在职期间对公司也没啥价值可言。

  Note：

  1.顶尖的高手，一定是知行合一的高手。行为心理学研究表明，人们的认知决定了思维，而思维决定了最终的外在行为

  2. 战略设计解决的是企业发展的两大核心问题：定标和定位。定标，就是为企业确定行业第一的发展方向和目标。定位，则是让企业通过走差异化发展道路成为行业第一。

  3.具体来讲，任何一家企业都应该把成为行业第一作为自己的目标。原因很简单，因为“十银不敌一金”。体育竞赛的经验表明，十块银牌的价值都敌不过一块金牌的价值。企业所面对的激烈的市场竞争也是如此，甚至更为残酷。没有任何一位运动员不想拿金牌，也没有任何一家企业不想成为行业第一。因为只有做到行业第一，才是真正的胜利。

  4.企业发展也是如此。一旦确定了行业第一的目标，企业接下来要做的就是找到行业标杆，系统地、全面地学习它们的经营之道。具体来说，就是在战略、产品、用户、人才、财务、营销、商业模式这几个方面以行业标杆的标准要求自己，不断完善自身，快速提升自己的行业竞争力。

  5.通过总结成功企业的经验，我们发现企业要想实现差异化发展有两条路可走：要么走价值创新道路，要么采用成本领先战略。

  6.走价值创新道路的企业是不会打价格战的。因为一旦打价格战，产品和服务的品质就会随之下降，口碑也会变差。

  7.企业在走价值创新道路时，是在各个环节把产品与服务做到极致。而企业采用成本领先战略时，则是想方设法降低成本，从而获得竞争优势。为了达到这个目的，采用成本领先战略的企业会在战略、文化、产业链、产品研发、组织架构等方面进行系统规划，通过资源整合、建立联盟、成本把控等一系列具体措施将企业的总成本降到最低。

  8.这些对手没有明白，采用成本领先战略的企业之所以敢把产品价格定为3.3元，是因为它们的总成本已经远远低于行业平均成本。所以我们才说：“天下没有价格战，只有成本领先战略！”

  9.有人会问：这两条差异化发展道路企业可以都选吗？答案是否定的，因为这两条道路在竞争战略上有着本质的区别

  10.所谓一致性法则，就是企业必须在经营、管理的各个部分与环节，全面地将其所选取的差异化发展道路贯穿始终

  11.让一家企业真正具有核心竞争力的，恰恰不是战略，而是产品

  12.毫无疑问，每个人的时间、精力都是有限的。如果连一个产品都还没有做好，又如何去做好众多的产品呢？

  13.做产品就如同钻井，如果我们连一口井都没有钻到底，就又开了1 000个井口，最终的结果可能是：每口井都只能挖到一米的深度

  14.只有把时间花在选人和育人上，60% 的时间投入才是最值得的。

  15.必须先重人、后重事。因为事在人为，有什么样的人，就会造就什么样的组织。只有用对了人，事才会做得好，组织才会变强大。

  16.而管理者最大的成功则在于懂得选人和育人，也就是懂得招才选将和带团队。只有整个团队成功了，管理者才算是成功的。

  17.因为我们深知，唯有用人才来驱动组织，企业才能够获得持续发展。因为，人才的复制速度决定了企业的发展速度。

  18.总体上，建立企业的人才复制系统有三大核心步骤：定战略、搭班子和带队伍

  19.一般来说，一家组织机构健全的企业，其必备的班子有4个：人（人力资源）、财（财务管理）、物（研发生产）、销（销售体系）。我们可以形象地称其为“四轮驱动”，这4个班子组合起来，就形成了企业的核心能力圈（见图3–1）。

  其中，“人”是指人力资源，“财”是指财务管理，“物”是指研发生产，“销”是指销售体系。在这四者之中，最核心的力量是“人”。要记住，“人”是企业最大的财富和资源

  20.要想构建真正的人才复制系统，除了选拔人才之外，我们还要想办法持续不断地培育人才，将自己的企业变成一个人才工厂。

  曾有人担心，如果按照这些机制培养员工，员工成长起来之后流失了该怎么办？实际上，我们没必要担心这个问题。我们不妨换个思路：假如我们没有用这套机制和方法去培养员工，员工并没有得到提升和成长，最终还在你的企业里留下来，你该怎么办？我相信，这时候企业才会真正感到头疼。

  我们都知道，世界上最有战斗力的是军队，但是军队的战斗力为什么强？道理很简单：铁打的营盘流水的兵。员工获得成长了，如果他们实在想走，那就让他们走，因为我们是铁打的营盘。实际上，优秀员工在职的时候，就已经把事情都做好了，对公司来说也有了足够的收获。

  对于员工流失现象，我们还要具备一种良好心态。拥有了良好心态，我们就可以将重心真正放在人才的培养和复制上去，通过培训不断提升员工的能力。

  21.现象：不少年产值低于1亿元的企业都倾向于选择大众市场。

  >> 实际上，在西方国家，越是新公司和小公司，就越倾向于选择大众市场，它们选择大众市场的理由也跟国内的企业一样。

  然而，当90% 的民营企业都选择去经营大众市场的时候，结果却是“九死一伤”。

  22.采用成本领先战略的公司一开始就会瞄准大众市场。很显然，它们具备的最大竞争优势就是其产品的性价比高。在这样的背景下，可以看出企业之间的竞争是多么激烈。我们说“九死一伤”，其中的“九死”，指的是民营企业跟采用成本领先战略的公司竞争的结果。在大众市场，这些民营企业是无法与采用成本领先战略的公司拼性价比的。而“九死一伤”中的“一伤”，则来自它们的自残行为。当这些民营企业进入大众市场时，一方面它们由于不懂细分市场而找不到“鱼”，另一方面，它们又被采用成本领先战略的公司打得晕头转向，最终它们就做出了错误的决定——打价格战。

  起初，可能因为降价的缘故，它们还可以钓到几条鱼。慢慢地，鱼儿的胃口越来越大了，不仅想要降价，而且还想要免费。这无疑给民营企业造成了负担。

  越是规模小、竞争力弱的企业，就越应该细分用户，进行差异化的价值创新

  ◆ 用户分类：钓对大鱼，绰绰有余

  23.在市场中，“鲨鱼”用户往往是行业中数一数二的龙头企业，他们的购买量虽然大，但议价能力很强，容易给供应商带来风险。因此，一家企业一旦有了“大鲸”用户或者“海豚”用户，不妨将“鲨鱼”用户舍弃

  24.只要某个用户一直在购买我们的产品，而且自发地将我们的产品转介绍给其他人，那么这个用户就称得上我们的终身用户。

  25.在通往行业第一的道路上，企业必须解决一个非常关键的问题。这个问题就是员工的动力、动机问题。

  26.员工利益最大化与股东利益最大化之间，存在着不可调和的矛盾。

  因此，让员工成功就成了机制设计的关键。那么，如何才能做到呢？我们的答案是，在进行目标设定时，一定要让员工的目标与利润挂钩

  27.无论是管理者还是基层员工，都要对利润负责。对利润负责，按照企业经营公式，就是要努力实现成本最小化、收入最大化。这无疑对我们的员工提出了更高的要求，他们必须懂得系统思维、全局思维。

  28. “人人都是CEO”，其实就是让每一位员工都懂得为利润负责。现在，不仅管理者要对利润负责，基层员工也必须如此，因为他们的目标收入与利润直接挂钩。换句话说，所谓的“人人都是CEO”，就是让员工对自己负责。通过“利润表”，员工们就能清晰地看到，自己的全部收入减去全部投入之后，会有多少利润。

  “人人都是CEO”，其背后的理念就是帮助员工成功。只有员工真正将自己的目标设定与利润挂钩，从人性的角度出发，他们才会找到真正的工作动力，他们才会有工作激情，才会自动自发地工作。这就是在员工的管理上一定要顺应人性的原因。

  不仅如此，“人人都是CEO”对企业本身也是有利无害的。这样一来，企业就成了一个巨大的孵化器，管理者由原来的1个逐渐衍生出10个、20个乃至更多。通过将员工的目标设定与利润挂钩，我们的企业具备了做大做强的潜质。

  29.正是从这个角度出发，我们才说在销量和价格两者之中，真正重要的是价格。销量最多可以决定我们的销售规模大小，但价格是我们的王牌，是企业实现效益增长的有力杠杆。一言以蔽之：定价定天下！

  30.实际上，大家可以发现，卡位是与成本领先战略紧密相关的。正是在这个意义上，我们才说定价就是战略，定价就是要把自己逼紧一些、一击致“敌”。这就是配合成本领先战略的卡位的巨大威力。

  31.在市场的江湖上，有一句话十分流行：现金流比利润重要一百倍。这句话一点都不夸张。因为利润会提高企业的造血能力。既然负责为企业造血，利润当然是十分重要的。然而，现金流之所以比利润还重要，就在于它本身就是血液。

  ◆ 现金流断裂“七宗罪”

  一旦实行先付钱后出货的制度，很多客户都会流失。但是，我的态度十分坚决，哪怕流失客户，也不再允许公司有应收账款。

  无奈之下，一些员工只能开始去做客户的工作，希望得到他们的理解。从那之后，公司就再也没有出现过应收账款，现金流断裂的危机终于被我们躲过了。

  如果企业必须使用这些固定资产，又该怎么办？李嘉诚先生有两个解决办法：一是外包，就是把那些需要很多土地、厂房的生产全部外包出去；二是租赁，设备、汽车等全都可以通过租赁获得。通过这两种办法，企业就可以在很大程度上减少由固定资产投入所导致的现金流压力。

  ◆ 第十章 资本杠杆 —— 股东价值最大化的资本规律

  那么，这个终极目的是什么呢？在资本主义发展初期，英国著名经济学家、思想家亚当·斯密就在其享誉世界的著作《国富论》中非常明确地指出企业的终极目的就是要实现股东价值的最大化。

• 无条件增长，名营企业的福音！

  作者：秉军 发布时间：2018-08-28 18:34:45

• 如何正确的选择市场细分？

  作者：三V书屋 发布时间：2020-06-27 20:56:15

  一家企业的用户战略究竟应该是怎样？

  如何正确的选择市场细分？

  本篇介绍，锁定终身用户的“大鲸”规律。

  第四章 用户战略

  书名：《无条件增长》

  章节：第四章：用户战略

  分类：企业管理

  本期主题：企业的用户管理与经营

  写在前面：

  读书，最关键的的其实是“学以致用”，学到的东西，用在生活和工作中，能够帮助我们解决问题，才是读书的最好用处。

  而本书讲的最为重要的一点，在于打造“高质量”产品。

  应用于我自己则是：对应当下的“产品”而言，就是每篇文章的质量。

  以期望文中的一些内容，能够对您有所帮助。

  一、用户细分：选对鱼塘，事半功倍

  大鲸规律：是经过各大企业经营管理现状的长期研究，发现的一个核心规律。

  

  大鲸

  这个规律蕴含着两个是小的方法：

  一个是用户细分；

  一个是用户分类。

  1只做有价值的用户

  如果我们把市场比喻成一个个鱼塘，把用户比喻成一条条鱼，那么用户细分，就是要学会如何选对的鱼塘。

  一般来说，随着各行各业的激烈竞争，市场会被区分为高端市场和大众市场。而这种现象的出现，自然跟用户的两极分化有关。

  而一个普遍的现象就是，不少年产值低于1亿元的企业都倾向于选择大众市场。选择的原因不一而足：大众市场用户多、门槛低、人力、技术配置相对较低...

  出现这种现象的原因很多，国内和国外的情况大致一样。但结果却是，90%的民营企业都去选择大众市场的时候，最终却是九死一伤。

  假设细分的市场是一个个鱼塘，那么出现这种状况，只能说明他们选错了鱼塘。这些看似合乎逻辑的选择，其实都不合乎逻辑。

  个人观点

  其实按照《定位》的观点来看，这种大众市场和高端市场，分类方面还差的很远。

  定位需要的是，把行业细分到某一批人，专注做某一批人的市场定位，然后做对应的产品定位。

  这个细分，可以具体到某个痛点，也可以是某个标签。类似“怕上火，喝王老吉”和主打安全标签的沃尔沃汽车。

  民营企业的思维出现的逻辑误区，是因为他们没有符合商业逻辑的古老法则：企业只为一小部分用户服务；

  而即便是广为人知的可口可乐，也只是为一小部分人服务——并不是所有人都喝可乐，即便可乐到处都存在。

  因此，我们的思维观念，必须转变为：只经营有价值的用户。

  2.格子圈养法

  如何能够在大众市场找到真正有价值的用户？我们可以用格子圈养法。

  格子圈养法是指：企业必须对自己锁定的市场进行细分。也就是说我们现在要做的并不是去海里捞鱼，也不是撒网捕鱼，而是先根据自己锁定的市场，用一个个格子，将其圈起来，然后再到这些格子里去捕鱼。

  规模越小的、竞争力越弱的企业，就越应该细分用户，进行差异化创新。只有这样，我们的各种资源才够用，我们的优势才会突出，才更有利于我们占领市场。

  更进一步，即便我们已经聚焦于某一领域的细分市场，我们还是需要继续对市场进行细分。因为根据二八定律，20%的用户，贡献了80%以上的价值。因此，我们必须进一步对有价值的用户进行细分，锁定那些小部分的用户，并在此基础上进行价值创新，做出差异化的特色。

  二、用户分类：钓对大鱼，绰绰有余。

  在对市场进行了精准细分之后，我们还要学会将用户分类管理。

  1大鲸战略

  

  大鲸

  我们可以将我们的用户，根据为我们创造的价值的大小，分为A、B、C、D四类；

  A：愿意花高价钱，购买我们的产品和服务：称为大鲸。

  B：可以接受中等价位的产品，在消费数量上也可以达到中等水平：称为海豚。

  C：购买量大，但对价格十分敏感的群体：称为鲨鱼。

  D：要求价格低，而且购买量也不大：称为小鱼。

  个人观点

  这个有点类似于销售人员在针对销售群体时的处理。对对应客户的数据情况进行分析，然后进行划分级别；

  以前做电销兼职的时候，就是根据通话情况进行初步的ABCD的筛选的。

  在分类之后，同样要做的，就是成本的预算——人力财力物力，以及时间成本。

  举例：拥有1000条小鱼的业绩，表面上来看，似乎创造了业绩，但实际上，等到财务报表的计算，可能最后，已经严重亏损了。

  因此，企业应该转换思路，去思考如何才能让投入的成本变得更有价值。而具体的应对方法，就是学会将用户分类管理。

  对A：要上升到公司的战略高度去维护与他们的关系，而不能仅仅只靠某个销售人员个人的努力。

  对B：分为两步走，先对所有的海豚进行再次的细分，同样分成A,B,C三类，然后锁定A类的海豚。并将其交给老员工去经营。同时必须舍弃B、C两类海豚用户。

  对C：建议是舍弃。原因是市场上，“鲨鱼用户”往往是行业中数一数二的龙头企业，他们的购买量虽然大，但是议价能力很强，容易给供应商带来风险。因此如果有AB两类用户，可以舍弃，如果没有，则可以当做一个机会。

  对D：可以让一些新员工去做，作为锻炼，但不会让老员工去花费精力。

  2钓大鱼的六大措施

  如何经营大鲸用户呢？

  六个层面：

  一把手工程

  精兵强将

  尖刀+鲸

  政策倾斜

  机制调整

  关系+专业

  一把手工程：企业在首次面对大鲸用户时，就必须从战略层面上重视，并将公司的大量资源用在经营大鲸用户上；（更像是企业的规模，对于这个产品的资金投入，以及本身的支付能力的考虑）；

  精兵强将：通过成立“大客户部”，调集精兵强将，与其他对手进行竞争。部门的核心任务就是，通过建立流程机制，对大鲸用户进行锁定和追踪。这一招，在广告行业屡见不鲜。

  尖刀+鲸：拥有令大鲸客户信服的尖刀产品，才是真正能够赢得客户的关键。

  政策倾斜：通过提供更优质的服务，想办法“收买”这部分用户。例如：免费提供更高待遇的贵宾房，贵宾卡等。

  机制调整：这里的机制指的是绩效机制。普通的机制已经难以调动员工的积极性。只有提供更高的“高底薪+高提成”，才可以起到更好的激励作用。

  关系+专业：因为有好的作品和产品作为案例，靠着这个行业的大鲸用户，拓展出行业内的其他潜在的大鲸，形成这个专业的大鲸圈。

  三、将普通用户变成终身用户

  用户战略的最高境界就是将普通用户变成终身用户。企业虽然有了大鲸用户，但却无法保证用户不会流失。

  从两个数据可以来判断：一是重复购买率，二是客户转介绍率；

  而一项数据表明，开发一个新客户的成本，是维护老客户成本的5倍；一家公司差不多有25%-75%的利润都是老客户带来的；

  如何做到实现高复购率和客户转介绍率？

  通过1+3模式；

  1，指的是忠诚度，3，指的是关键模型、关键接触、关键动作。

  忠诚度上，主要是从产品的知名度、品牌美誉度和超出期望值。其中产品的知名度来自广告宣传和超出预期的产品，品牌的美誉度来自客户的满意度。

  关键模型：企业想要锁定终身用户，必须拥有一个逻辑模型。从满足用户需求，到用户购买产品，再到重复购买产品，最后是产品转介绍。

  关键接触：我们的产品必须要能够打动用户；

  关键动作：在实现了产品的额重复购买和转介绍之后，如何才能使这个过程循环往复。这个关键在于——每日精进。

• 《无条件增长》读后感

  作者：江湖人称淡定姐 发布时间：2020-02-03 23:13:09

  看完后，首先出现的映像是，把大学核心专业课做了个概况，和回顾。（专业，市场营销）。细品过后，思考如下：

  1、之前看完了《发现商业模式》 ，有些消化不良，感觉商业逻辑都是差不多，但是案例讲起来，又千差万别。这个是从更高纬度，讲公司整体运营的各个板块，看完这个，会对上次那个书有更好理解，前者只是把这个书里面的某个环节放大了，讲深入了。就像先前樊登讲的，一时消化不良，是因为知识的池子储蓄不够，所以没法链接起来理解。

  2、看了每个章节，遥想自己那段短暂的蛋糕店创业史，感觉历史可以从来，可以做的事情很多。比如，当时店虽小，但是可以五脏俱全，按书里的每个职能部门分工，列举一个工作内容清单，然后我们三个人各自认领。这样权责分明，各自晓得做什么事情，开会目的性也更强。或者说，有的点即便嗅到了一些许方向感，但是过程可以更加完善。比如，当时都有记账，但是没有会计三大表那么科学。

  3、结合我的目前，需要深入专研的是“人才战略”，高管先不谈，主要关注到他的“人才生产线”背后的全貌是怎么样的。分别有哪些环节，流程又是如何设计，周期如何设计等等。首先利用这个流程自我复制，再来思考如何利他复制。

  当然，书里虽强调“100米宽，100000米深”，的理念，但就书的厚度和涉及的宽度而言，比例颠倒了，估计是为后期卖课做铺垫。但是也可以给与一个很好的思考，和补漏的方向。

• 好书推荐

  作者：杨欢欢 发布时间：2018-08-29 11:43:30

  一直跟随李践老师学习，李践老师是中国民营企业家的典范，自己经营企业有条有理，领导的企业都能做到持续增长