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英国著名社会学家、传媒研究专家约翰•汤普森继《意识形态与现代文化》《数字时代的图书》后又一力作

透析金融危机与数字革命下之下，出版产业的生存状态与转型趋势

20世纪以来，图书出版的方法和实践发生了巨大的改变，尤其是在21世纪初，出版行业发现自己正面临着有史以来最大的挑战。金融危机下的经济压力和数字时代带来的技术变革迫使出版商改变他们一贯的做法，并对图书的未来重新进行思考。

约翰•汤普森通过分析英国和美国的大众出版行业在20世纪60年代开始的产业转型，对当今出版产业所面临的挑战做出了极为全面的解读。通过对大众出版行业的工作逻辑进行分析，他认为出版的每个领域都有一个与众不同的动力，并将其称之为“领域的逻辑”。该逻辑由一系列要素构成，它们决定了所有行为者和组织能够参与这个领域的条件。

沿着这一“领域的逻辑”在大众出版行业中留下的轨迹，本书将这一行业的主要参与者，出版商、书商、代理商等的组成结构和活动形态完整地展现在了读者面前。

第二版序

第一版序

引言

第一章 零售连锁的发展

第二章 著作代理人的兴起

第三章 出版集团的出现

第四章 领域的两极分化

第五章 大图书

第六章 极端出版

第七章 衰退的窗口

第八章 西部荒原

第九章 数字革命

第十章 大众出版的难题

总结：面对不确定的未来

附录1 主要出版集团旗下的部分出版社

附录2 研究方法笔记

参考文献

索引

译后记

约翰•B.汤普森，英国著名社会学家、传媒研究专家，现任剑桥大学社会学高级讲师、基督学院研究员。他的著作对现代西方社会学乃至文化哲学界产生了极大的影响。主要著作有：《批判解释学》、《意识形态理论研究》、《意识形态与现代文化》、《现代传媒与现代性》、《数字时代的图书》。

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书籍介绍

英国著名社会学家、传媒研究专家约翰•汤普森继《意识形态与现代文化》《数字时代的图书》后又一力作

透析金融危机与数字革命下之下，出版产业的生存状态与转型趋势

20世纪以来，图书出版的方法和实践发生了巨大的改变，尤其是在21世纪初，出版行业发现自己正面临着有史以来最大的挑战。金融危机下的经济压力和数字时代带来的技术变革迫使出版商改变他们一贯的做法，并对图书的未来重新进行思考。

约翰•汤普森通过分析英国和美国的大众出版行业在20世纪60年代开始的产业转型，对当今出版产业所面临的挑战做出了极为全面的解读。通过对大众出版行业的工作逻辑进行分析，他认为出版的每个领域都有一个与众不同的动力，并将其称之为“领域的逻辑”。该逻辑由一系列要素构成，它们决定了所有行为者和组织能够参与这个领域的条件。

沿着这一“领域的逻辑”在大众出版行业中留下的轨迹，本书将这一行业的主要参与者，出版商、书商、代理商等的组成结构和活动形态完整地展现在了读者面前。

• 作者： 不安的流光 发布时间：2018-03-03 17:59:03

  汤普森出版三部曲之二，研究方法和《数字时代的图书》一脉相承，有些内容是重复的，主要还是继续学习借鉴汤普森的方法吧。觉得受过良好社会学训练的人做出版就是比我们这些从本科就读出版的强很多，方方面面都更经得起考验，真的是要向人家学习。

• 作者： 鹤见孤山 发布时间：2020-04-28 09:04:40

  英美大众出版领域逻辑 结构很清晰 可读性强 但有一说一这书纸张是真的臭

• 作者： 江海一蓑翁 发布时间：2018-07-12 22:22:13

  英国学者汤普森关于当代英美国家大众出版行业现状分析与前景预测的一本研究论著，采取文化社会学的方法与视角，详细介绍和分析上述行业从作者、出版社到著作权代理人、书店的整个产业链各个环节的面貌与特征。在论述过程中，主要借用布尔迪厄的场域和资本理论，同时运用了包括内容分析、统计计量等在内的多种定性定量研究方法。很扎实的一本论著，也非常值得国内出版行业从业者和图书爱好者关注。

• 作者： 译林出版社 发布时间：2019-11-04 09:38:20

  #凤凰出版研究译丛# 约翰·汤普森透析金融危机与数字革命下之下，出版产业的生存状态与转型趋势……

• 作者： 碧血丹心 发布时间：2017-04-26 10:47:23

  凤凰出版研究译丛

• 文化商人读书笔记 一个经济解释的应用

  作者：jsj热爱阅读 发布时间：2023-03-31 17:23:34

  对于出版社来讲，有五种资本：经济资本、人力资本、社会资本、智力资本和符号资本。

  这五种资本的相对多少，决定了出版社的地位。

  经济资本的多少，决定了出版社能不能购入好的内容，能投入更多的市场和促销服用，能通过投入大量的项目来分散风险。

  人力资本，特别是编辑这个层面的人力资本对出版社来说重要。出版社要能够吸引并且留住这些高度上进的编辑。这些编辑要有好的判断力、品味、社交能力和财务知识。他们是一个公司成功的关键。 他们买对书，就是公司的资产；为一本书付了过高的钱就是公司的负债。

  社会资本，编辑与经纪人的关系决定着新书的发现；大的出版商和印刷厂决定着印刷的及时性、零售商的关系决定着促销的力度，这些在后面可以看到对决定一本书的销售有很大的作用。

  智力资本，也就是版权储备。但这些资本到底值多少钱，取决于许多因素：这本书能否在合适的时间写出来；扣掉预付稿费和其它成本后能赚多少钱；是否有外国的版权。但考虑到预付版费，制书成本，营销费用，这种资本可能最终带来的是亏损。

  符号资本，是再出版领域影响非常大的资本。这增强了他们在购入版权时的竞争力，因为许多作者或者经纪人希望自己的作品被已经在特定的领域（文学小说、犯罪小说、自传、历史）建立很高声望的出版社出版。经纪人和零售商会更相信这些出版社。 作者和经纪人的符号资本也很重要，这导致了作者的议价权很强。

  其中经济资本和符号资本是最重要的，因为这决定了公司之间的竞争地位。这两种资本庞大的公司总能在特定的领域击败小的竞争对手。但是因为出版的是一个非常复杂、多样的领域，小的公司在特定的利基市场存活。另外，有很少经济资本的公司，可能有很高的符号资本，并且积累了符号资本不意味着同时积累了经济资本。

  经济资本就是到底赚多少钱，社会资本就是获了什么奖，什么书评。有时候这两个资本是可以同时达成的，但大多数时候是难以两全的。编辑依然会出版他们认为有价值但不好卖的书。但具体怎么平衡，不同的编辑、出版社、出版集团之间都有不同。 在同一个出版集团内，一些出版社更商业，而另一些出版社更有文化，是一个常见现象。

  出版也是竞争很激烈的地方，他们把自己的资源使用在签下畅销书的作者、获得更多的媒体关注上。 他们紧盯着畅销书榜单，分析竞争对手的书。 这导致了很多同质化的出版，但也有人聚焦于下一本不一样的大书。

  出版业要在两头竞争，作者端与零售商、读者端。 特别是现在的书太多了，经济资源的投入，员工的社会资源、符号资本和作者都是重要得因素，决定着一本书在众多图书中的能否脱颖而出。

  英美出版市场受益于是英语实质上的世界语言，因此具有强大的竞争优势。每年出版的新书肯定是最多的，这些新书也会翻译到世界各地。因此这个市场对整个图书市场的影响力最大。

  出版产业链：

  作者写书给经纪人，经纪人和出版社谈，经纪人和出版社一起决定了出哪本书；文字编辑，打字、封面设计、校对和索引印刷现在基本交给特定的员工或者外包；出版社保留的是销售与营销。图书卖给渠道，无论是零售商还是批发商，基本上都是可退货的模式，因此需要大量的营销策略确保送到渠道手中的书不被退货，形成库存。

  但是出版社到底有哪些在产业链上不可替代的功能？

  第一个功能：内容获取与选题。出版社不仅仅是去被动的去选择，而是主动的去创造一个项目。一些最好的出版社能够想出好项目，并且找到合适的作家；能把作家的平平无奇想法变成特别的东西；能发现别人眼中的潜力。这些事真的skill，要有这里上的创造性和市场感觉。

  第二个功能：经济投资和风险承担。他们要付预付稿费，和整个开发生产的成本。看整个产业链，出版生是最终承担风险的人。如果卖不出去，他们要接受退货，减记存货和预付。

  第三和第四个功能：内容开发和质量控制。大多数时候，实际上作者的收购是需要在编辑的意见上重写的。质量控制对一个出版商建立自己的品牌有非常重要的作用。

  第五个功能：管理协调。比如说外包工作的组织，图书定价和印数的决定，版权下面子权力的管理。都需要特殊的岗位。

  第六个功能：销售与营销。 营销是让消费者知道这本书，特别是现在的互联网营销。许多出版社专门有发行经理，专门开发与媒体的关系。书的评论，到电视到图书签售到作者巡回。 而销售主要是和渠道接触，确保渠道充足的进货，并且在书店拜访得吸引消费者。

  这些市场营销与销售的活动，实际上是给一本书制造市场。在这个供给过量的时代，出版并不是让大众可以买到一本书，而是让大众知道有这一本书。竞争的不是内容，而是大众的关注度。

  这六个核心功能有些也可能随着产业、科技的变化而变化。营销到出版社的价值到底是多少。

  零售端的发展

  1960年以来的渠道端的变化极大的影响了出版业。 1950年，书还是给许多有文化的人准备的，在百货商店（department）占图书销售的40-60%。因为书为这些商店吸引高品质的客人。剩下的主要是小的独立书商。

  1960年以后购物中心（mall）开始兴起，也伴随着大量中产阶级的兴起。这些mall中开了很多连锁书店。一直到1980年有750加Walden书店和450家dalton书店。

  1980年以后开了更多超级书店，主要是Barnes noble和borders。这些书店在1990年代高速发展。他们主打舒适的空间，优秀的服务，读者可以休闲的阅读，以及吸引人眼球的陈列。他们与其它连锁店或独立书店竞争。他们在新的畅销书上打3-4折，在精装书上打1-2折，同时图书的种类和库存深度都要超过竞争对手。他们集中库管理与采购使他们对供应商有更大的议价权，达成巨大的规模经济。

  到了2006年BN一共开了695家超级书店，只剩下96家普通购物中心店

  [S景1]

  。（中信大多数还是小店，机场店。但现在也是购物中心店有。

  ）营收达到48亿美元。Borders第二大营收达到41亿美元，但他只有499家超级商店和564家购物中心店。但2011年border宣布了破产。

  这类书店不仅是互相之间竞争，主要好事受到了来自互联网和大型零售商的竞争。因此超级书店也在衰落。但应该看到这个连锁书店的崛起将丰富和更大折扣的图书带给了全美的消费者。他们高效的运营挤占了大量独立书店生存空间，到2007年只有400个对出版商来说有意义的独立书店。

  这几十年的渠道变化总是伴随着一件事，图书价格销售的管制。美国有patman法案，要求出版商对任何一个渠道的供货应该一个价格。 但无奈大型渠道会通过营销费用等方法绕过这个法律。

  同时这些连锁书店的发展也使图书的销售和库存管理有了巨大变化。他们像其它零售商一样引入了电脑存货管理软件和视觉摆放技术等方式，来促进存活的周转。同时大店也使他们可以存放专业、销售速度慢的旧书，这是一个重要得附加价值。但进入2000年以后开店速度降低，营收下降，这些书店开始关注成本、现金流与存货。于是他们开始把销售速度慢的书退回，进一步关注畅销书。

  特别是不断上涨的房租，使低利润率的书店压力巨大。他们只能开始卖咖啡、巧克力，同时节省空间更多的卖畅销书。很多不好卖的书再难以上架。

  同时精装书开始进入大众市场，平装书开始崛起，。

  精装书的价格开始下架，精装平装书的价格。在1970年是10：1，但在2000年一些6折畅销精装书的价格是平装书的3倍。价格差距已经不大，并且精装的阅读体验更好，还能提前一年阅读。于是精装书开始崛起。Doubleday出版社就是靠着这个趋势崛起的。

  1970年精装书销量达到50万本就是巨大的成功，但2000年买到800-1000万本是类似量级的成功精装本卖到100万本并非不经常有，达芬奇密码在2006年卖了1800万本。

  同时亚马逊也在崛起。他们能提供更多的书，并且随着自身库存，物流的建立，以及通过与批发商建立关系，扩充他们的库存和客户体验。 因此亚马逊能比书店提供更低的价格和更多的选择。 这又使亚马逊开始跟出版社

  [S景2]

  讨价还价，各种折扣，合作广告费，更好的支付条款。（出版社面对渠道的变革，总是要受到利润率更低的困扰。）

  同时亚马逊的榜单具有实时性，成为行业重要得信息来源。

  大型零售商比如cosco

  [S景3]

  ，沃尔玛也很重要，特别是畅销书。特别是对那些著名作者写的，商业小伙。但严肃文学，非虚构类的书在书店和互联网卖得好。这里的利润更加微薄，但是只要上头成本（overhead）控制住，周转率很高，这些零售商就能盈利。低于每周卖出1800本就会被下架退回。他们从其它渠道那里抢走了许多畅销书的生意。

  （不需要是一个专业的书商，主要是因为他有最大的流量，只要提供那些受众最广的商品，就可以用最低的成本，提供最便宜的价格，在这个极少数的品类中得到巨大的竞争优势。 巨大的流量，带来巨大的成本优势，进一步带来更大的流量。 美团的交叉引流可能就是这个道理。所以每天路过的人（用），每个人每天买的东西越多，就越挣钱。

  但这个选品一掉要是有严格的标准，能通过规模和流量的大量和稳定性缩减成本的东西。

  ）

  第二章 代理人的崛起

  实际上1878年就有代理人。他们认为自己是作者与出版商的中间人。

  但我是到了1970年代以后，作家和代理人的地位才开始大大提高。原因在于上述渠道的改变，导致一本成功的书能卖得多太多了，产生了巨大的经济利益。同时好莱坞崛起，一本书的版权价值增加。

  1970年以后许多新入行的经纪人采取了完全站在作者的立场与出版社做生意的立场。

  其中一个经纪人叫Andrew Wylie的人，是一个哈佛的文学系毕业生。它会主动挑选自己的作者。挑选的要求就是这些作品有持久的价值，是长销品。他对商业畅销品不感兴趣。

  他要建立起自己的团队，支持这些作者的利益。

  特别是在1980年，人们都在竞争畅销书，畅销书的竞争不那么激烈。他的策略是旧书导向的，一本书的销售低但是持久，也因此收入更稳定，收入的风险更低。“最好的生意是有一百个被阅读一百年的作者，最差的生意是两个被阅读一百天的作者”，

  [S景4]

  但市场更倾向于后者，而前者的价值没有被精确的定价。（新经典对于作家版权费用更好的提供，可能他与作者的合同能于公司的销售策略，品牌优势更好的契合。

  ）

  他们回去挖作者，特别是告诉他很多旧书不被那些怠慢的出版社出版，不在国际上出版。特别是他们要求出版社提升这些作家的与付稿费，因为预付稿费不仅仅是一个报酬问题，更是一个激励机制问题，一个铁律“付出的成本越高，出版商才有越大的动力去推广这本书”

  [S景5]

  。产业链中推广一本书的负责人，还是出版商。（

  [S景5]

  侧面体现了出版社营销活动在价值链中的重要性。

  ）

  特别是这些经纪人要给这些有质量的作品在各国的版权都安排好，让他们在各国都有人有动力帮他们卖得好。

  同时1970-1990中，因为出版行业的整合，许多编辑失业或者被挖墙脚，导致了作家与出版社之间的纽带并不稳定。于是作家看到了他们的利益没有被很好的维护。他们要选择留在原来的出版社但失去了编辑，或者离开这个出版社但失去了它的旧书。

  作家大多制动创作，但不懂出版生意的逻辑，他需要有人照顾它的利益。

  到2000年，主流出版社不再接受那些没有被经纪人加工过的作品。

  出版社为什么会反过来要求每一个作家都应该有一个经纪人？

  1. 因为跟了解行规的人聊生意更有效率；

  2. 把编辑从处理作家日常琐事中解放出来，提升效率；

  把发掘新人的第一道筛选关卡转移给了经纪人，并且把手稿初步变成能被编辑接受的作品。这是一个非常耗时，并且可能没有任何结果的事情

  [S景6]

  。（

  [S景6]

  把这样的不确定性移除出了出版社之外。靠人自己雇佣自己，降低管理成本。

  3. ）

  4. 同时因为出版是一个高度不确定的生意，因此一个编辑是否选一本书，也是希望有一个有名望的经纪人给他背书。

  经纪人公司也是分等级的，但即使最大的公司也只有10个经纪人。

  一个经纪人可能是从出版社出来的编辑，那么他可能已经积累了一定人脉、行业运作的规则知识、对书与市场的感觉。

  但另一些新人学徒得从零做起，逐步建立自己的作者名单。这是一个学徒制的行业，没有哪个学校专门教授。

  最初级的职位一般是给固定工资。但是也有基础工资加佣金提成。如果一个经纪人挣了佣金一个初级经纪人与公司的分成是2：8，如果他承担了一些行政工作那就是5：5开；而更资深的就是8：2开。 还有一种“draw”

  [S景7]

  的工资方式，就是假定你一年能赚多少佣金，平时的工资就按照这个预期发放。年终再按实际的情况扣钱或发奖金

  [S景8]

  。

  （经济行业因为收入来源方非常专业，不像投资行业。因此需要更加精细的计算自己的薪资支持，按贡献分配。 但资产管理行业是可收入来源，资金来源允许他们给一个固定工资加奖金的模式。）

  （

  [S景8]

  在出版社外包这种不确定性很大的工作后，经纪人公司也采取更灵活的薪酬方式来使自己更好的规避不确定性。并且更强调人的创造力，如果看太盟投资的招股书，也是收到的佣金，投资经理们拿走80%。

  ）

  最初的工资基本入不敷出，使初级经纪人

  [S景9]

  有极大的动力去寻找新作家。建立自己的名单，但他们缺少社会资本与符号资本。他们看大量的期刊、杂志寻找有潜力但还没有出书的作家。

  许多经纪人多年过去了也没推荐出一本畅销书，但他们积累的作者，他们推荐的作品就是他们的简历与名声。

  当一名经纪人建立起了自己的作家名单，他们的主要时间都被已有的作家占据，但他们也想寻找新的作家，替换掉那些低产的作家。 大部分的经纪人对他们的作家还是非常忠诚度，但总是存在两个人越来越不耐烦对方的情况。 一个经纪人可能改了一篇稿许多遍，送去给了很多出版社，但依然无果。几年下来付出没有回报，作家也会认为经纪人不再像以前认真的改稿和推荐。 终究互相离去。

  另一方面，经纪人对作家的以来也是28定律，7-8成的收入来自于2-3成的作家。失去关键的作者使巨大的风险。并且随着作者名气的增长，他们也会想去更大的经纪人公司。

  具体的工作来看，一个经纪人要参与改稿，经常达到六次以上。还要知道编辑和出版社想要什么。他要去包装这个作家的人设。特别是对于那些非虚构类的作品，作者的人设能够带来一定的读者。而那些有社会资源的人可以调动资源包装这个作者。

  经纪人要谈钱，谈条款，寻找合适的出版社和编辑。这非常依赖于经纪人对出版社内部的了解。

  [S景10]

  不同人机构与个人的品味与倾向；对一本书的渴求程度；在集团内部获得资源支持的能力。总的来说他们有对关于出版社的知识地图：不同出版集团的大小强弱，并深入组织内部细化到某一个出版社，某一个编辑。 但这个地图一定是有鲜明的等级的。有些能付最多的钱；一些最能创造畅销书；一些的编辑最适合这本书。

  （

  [S景10]

  要从顾客的角度了解出版社，特别是了解编辑端的业务，找一个经纪人是最棒的。但貌似中国很少职业作家，这样的经纪人并不好找。但引进书多，也许版权代理是一种经纪人。

  ）

  当一个经纪人把书成功的推荐给很多出版社后，就会引来竞价。许多经纪人表示预付款并不是唯一考虑的因素。在竞价到最后，大家财务上的报价差别不大时，他们考虑的使编辑是否上心，他们的发行计划、营销计划与激情。

  [S景11]

  经纪人在这个阶段会带着作者见出版社的编辑、销售、市场和发行等部门的负责人。出版社的人尝试着让作者知道他们将会如何卖作者的书。

  （

  [S景11]

  就像中国出版去谈《邓小平年代》，最后只剩下三家，集团领导去见作者。谈营销谈政审，听计划听到一半作者就拍板了。 这么大的一本书，它们也敢投资。应该是相当有信心。

  ）

  然后还要谈这本书的衍生版权，比如说外国版权。

  经纪人也会考虑作家的职业生业，把作家变成一个全职的职业，让作者一年至少能挣到一定数量的钱，也能付得起一定数量的佣金。

  但经纪人也不会不理性的追求最高的佣金，因为一个作家还要出下一本书。如果第一本书的预付款很高，但是一个难以企及的数字，或者他们出版社的销售计划并不是最好。那么经纪人应该拒绝短期巨额的报价。因为作家的职业生涯使根据他之前出的书的销售量决定的，而销售量并不一定很庞大的预付款线性相关。

  同时经纪人的存在和大的出版社相绑定，他们会拒绝将作家的书投到小出版社，因为小出版社付不起那么高的稿费和佣金。

  第三章 出版集团的兴起

  出版集团上要竞争优秀的内容，下要竞争读者的注意力。因此在介绍完渠道和经纪人之后再看出版集团菜更明了。

  现在的出版社已经集团化。

  在1950-1970有大量的独立出版社，像兰登书屋这样的名号的能叫上十来个。这些出版社的拥有者都有很强的个性。根据自己的喜好建立自己的书单。随着他们变大，开始将权力授予编辑，更依赖于编辑们的品味。 编辑倾向于在一个出版社工作很久，甚至一辈子，作者也对出版社非常忠诚。 在一些出版社，比如说兰登，很少有选题会，编辑的权力巨大，除非涉及到非常大额的预付款需要会议讨论。

  但1960年以后开始出现整合，到现在只有5-6个大公司。一方面原来的所有者倾向于卖出他们的公司，因为他们老了而接班人有问题，另一方面有些经营不善遇到了财务问题。简化来说这个整合的过程可能分成两段。

  1960-1980年的整合使大公司看中了整合的效应，希望得到出版社的版权来做教学机器或其它娱乐版权。兰登在1965年被RCA用4000万美元收购。到了1975年兰登的收入达到9700万美元，翻了三倍。但可能是通过收购获得的增长。

  但到了1980年RCA决定卖出兰登。因为整合效应并没有出现，并且出版社的增长非常温和。它们一开始认为如果引入严格的财政控制和商业实践就能有两位数的增长和利润率。但事后证明难以做到。并且大众出版的现金流非常不稳定，因为不知道什么时候书突然畅销带来很多现金，也不知道突然付出的预付款和供应商款什么时候能通过销售回收

  [S景12]

  。也因此很难做增长预算。

  （特别是和第六章中寄售，存货，渠道退货的问题连在一起。这样不确定的现金流可能要求出版社留足现金。因此纯金融资产中的一部分应该算到生意中去，并不能自由分配。

  ）

  1980以后的阶段。卖出小出版社的压力不来自于接班人问题，而在于随着渠道的扩大，一本书收益高，风险也变高，预付款也变高。经济实力弱的出版社因为无法承担风险而出局。另一方面国外的出版媒体公司开始寻求在美国的扩张，同时当市场成熟以后，市场容量不变，大公司为了增长开始有动力并购小公司。

  因为内生有机增长会很慢，同时面临竞争，新的作者，新的产品，畅销的作者，渠道都面临竞争。而并购则块很多，并且可以利用规模效应降低成本。但并购也有问题，比如价格太高，书单的品质参差不齐。 到了1990年能并购的标的也不多了。

  [S景13]

  （

  [S景13]

  国内的并购政策不清楚。但市场貌似饱和。但民营出版公司在不断快速内生增长。

  ）

  可以看到的是，大型的出版集团一般被美国以外的集团持有，美国公司中只有华纳有西蒙，舒斯特尔出版社。 原因在于华尔街认为出版社使低增长，低利润率，资本密集的生意。

  1990年兰登被RCA以6000万卖给了Newhouse，Newhouse做了更多的收购，并在1998年以10亿卖给了贝塔斯曼。后者从1980年开始进入美国，先后收购了bantman和doubleday。

  到2007年兰登全球营收23.9亿，一般是美国收入。美国其它的主要出版社还有penguin，HarperCollins 与Simon Schuster。企鹅的全球营收在16.9亿，美国为10亿。HC被默多克所有，营收12.9亿，美国9亿。SS被派拉蒙也就是华纳所有，全球营收8.9亿，美国7.3亿。

  以上这些出版集团下面都有很多并购过来的出版社，只有SS做了少数的并购大多数是有机增长。

  在这之下是很多中型出版社。Hachette，John Wiley，scholastic以童书和教育见长，holtzbrinck，rodale以健康健身见长，Thomas Nelson 以宗教出版见长，

  兰登市场份额在13，CR4在40.6%，CR6在48.2，CR12在63.7%。

  整合成大集团，一方面可以带来营收的增长，另一方面可以在财务、生产、销售、物流环节进行优化来的提升利润。 这是经济上可行的。

  但是最担心的就是伤害出版社的创造力。

  到底权力的下方有多大，整合的程度有多大。不同的集团有不同的策略。

  那些最集中化的集团把运营，财务合并，把销售队伍合并成衣销售队伍。都削减了成本。编辑的运营都被重组：原来的书单被分入特定类型的出版社，比如说文学小说，商业小说，科幻小伙，生活方式，运动类等等。

  [S景14]

  购入的出版社可能曾经是一个出版范围很广的出版社，现在只能出版某一类作品。原来的出版社本质上不再存在。但上头成本和运营成本一定的到了削减1+1=1.5甚至更少。

  （中信的2022年报，在讲来年规划中，散发出了兰登联邦化的味道。

  ）

  那些更偏联邦制运营的集团并不会执着于削减成本，而是关注于优势的增减。比如说与印刷厂或零售商谈判时，应该有规模优势；仓储、物流、财政、IT也需要规模效应，因为需要大量的投资，需要通过规模分摊成本。 但编辑环节需要小：因为作者希望和有自主性的编辑一起合作；同时书目太多，如果高度集中化，那么整个集团就只关心几本大书。

  出版社小的一个重要原因还在于，它取决于个人的判断和品味。 即使整合的过程中，引入了相似题目的历史表现分析；正式化的预算流程；让销售和市场主管参加选决定，等等。但最终都无法避免判断和品味与运气的影响，特别是在发现新作者的时候。

  如果你尝试标准化， 那么就必须承担破坏出版社赖以成功的创造性的风险

  [S景15]

  。一些时候，编辑跟随他只觉得决定可能与其它流程相冲突。小出版社就能因为他们的灵活性可能收益。比如说哈利波特就是个好例子。

  （

  [S景15]

  读客的流程化如何。

  中信王斌总提到是个出版人平台，是给这些出版人投资。

  ）

  但无论如何许多出版集团都相信，最好还是在一个小的编辑队伍中，让他们在一定的财务指标范围内，保持高度的自治。 只要不约过围栏，随你怎么玩。

  现实中HarperCollins最集权，Hachette最联邦，兰登比较偏联邦。

  那些最联邦的集团让出版社保留自身的销售队伍，即使这会增加成本。只有这样，让他们有自己的销售，市场，美术，发行，他们才会有非常不一样的气息。

  但为了达到规模效应，削减成本，那些不这么极端的联邦制集团通常会将出版社分入一个部门（division or cluster），把它们当作一个独立的利润中心来管理。每一个出版社可能有自己的营销和发行人员，而有时候这些又被上收到部门层面。 生产与销售通常是上收到集团层面，但一些时候一些部门也会留有一些生产、销售职能。

  这是在盈利能力和创造力之间进行权衡，高级管理人员会持续观察，动态调整。

  别看兰登都在一个大楼里办公，但不同的出版社有很大的多样性。

  比如说一个出版社star，历史很长，积累了很多符号资本。它换了两三个主人，现在到了搬到了这栋大楼里。这么多次的整合，但有一个原则，只要它还在挣钱，主人就不能对他进行改造，可一旦不挣钱，入侵就会来。

  在star这样的出版社，编辑有高度的自治权。它们喜欢一对一的和出版人讨论，而不是开编辑会议

  [S景16]

  。 公司要求开编辑会议，在会上做出每本书的损益表。 包括第一年的精装书销量，之后的平装书销量，价格，销售费用，稿费、折扣，退货率，市场没有，固定费用等等。同时也通过稿费告诉了出版人可能能付多少预付稿费。

  （

  [S景16]

  编辑选题会是严肃财政纪律，精炼观点，平衡风险，兼听则明的地方。 编辑不一定懂组合的构建。

  ）

  集团引入了这样的财务约束，但编辑们却认为数字有很大人为调整的空间。最重要的还是要基于编辑对书本质量和市场空间的判断。

  这个社的出版人是最终做决定的人。Star的出版人说我每做一个决定，30秒内脑中就会有一个损益表生成

  [S景17]

  。 一个成功的出版人并不是100%正确，也不是80%正确，只要正确的比错多就行。如果不在不正确的地方损失太多，就有机会在正确的地方赚较多的钱，那么他就盈利了。

  （

  [S景17]

  这个出版社虽然是自治的，但本身也有损益的基因

  ）

  集团层面的人其实不明白出版社如何运作，它们只是要求它达到盈利，并不敢去破坏这份神秘。当然集团层面也会要求出版社积累符号资本，也就是获奖。

  但star也算是一个特例，因为它持续的成功。赚钱还获奖。因此它保留了相当的连续性，它的领导人没有换，它的高级编辑队伍也保持稳定

  [S景18]

  。

  （新经典上市后，高管换了一茬儿。除了创始人都换了。

  ）

  但也有那些衰落中的出版社，因为引入了商业的文化儿复活。这个cedar出版社也和star一样在同一个出版集团。它们不再像以前一样，编辑曾经有非常大的主导权。他们会出一些只有1万本左右销售量的书。但现在，被告知要出大书，因此很多书不能出了。

  以前是高度的编辑导向，现在要加入市场与销售的意见。 他们的管理人员人为这是精炼判断，平衡风险的过程。

  从一个部门（分部，比出版社还高一级）的出版经理的角度来看，选题过程就是一个建立一个风险资产组合的过程

  [S景19]

  。组合的一部分要在新作家上承担高风险，因为品味和时尚在不断的变化，也不断有天赋的新作家出现；但也需要更可以预测的销售做对冲。 他一般会让新作家占比20%，并且因为它们风险很大，因此不会太多并且挑选谨慎。

  （

  [S景19]

  从一个出版经理的角度看，选题是构建风险资产组合的过程。

  ）

  但无论哪一个出版集团，他们的架构一般都是 集团-分部-出版社。编辑向出版社的领导（通常叫出版人）汇报，出版人向分部领导汇报，分部领导向CEO汇报。

  取决于集团的决定，可能是在出版人层面，也可能是在分部领导层面，集团给与最多的决定选题的权力。编辑要做的就是如何说服出版人的。

  编辑会议普遍出现，但是不同的集团、分部、出版社，这个会议的角色有很大不同。有些只是走个过场，有些则有实质性的内容。在后者销售、市场主管、出版人都会出席，让编辑一个个上台去做pitch。

  但无论在哪个集团，财务的损益测算是一个日常流程，但是通常发挥的作用比外部观察者认为的小。但多数有经验的编辑都直觉上有一个一本书的预付稿费，而不需要损益测算告诉他们。

  预付稿费也存在权限，出版人是多少，分部经理是多少，ceo是多少。

  如果外部还有竞争对手的化，那么集团会允许两个内部出版社竞争报价，然后让作者选择。

  对于任何一个出版集团，预算都是重中之重。他给分部、出版社的领导施加了巨大的财务压力。一个出版集团的高级管理者很重要的任务就是在不同的分部或者出版社之间分配指标。儿中层管理人员（分部领导和出版人）是整个集团在面临压力最大的人。他们要把预算要求落实。

  大型的出版集团也会关注出版高质量的图书。他们会有出版社出版文学类小说，和严肃非虚构类图书。尽管这些出版社不一定最大，也不一定最有资源。为什么他们还保留这些出版社？1.高质量图书也可能卖的好，主要是卖得长，稳定来对冲对新书出版的依赖。2.更多样的出版类型有助于分散风险，因为图书出版有巨大的不确定性。3.对大型出版集团来说，符号资本很重要。获奖再次确认了编辑们得判断，给组织带来荣誉。 但确实，高质量的图书必须跨越出版集团较高的出版数底线。而且这个底线越来越高。

  出版集团愿意发现新人，而且为新人付一大笔钱，因为他们看到了潜力。出版集团失去耐心的是那些除了好几本书但卖的很一般得旧人。

  出版社引入了更多销售与市场得意见。但并不是取代编辑的判断。特别是在涉案金额大得时候。同时也是为了让全社都了解一本书，更好的配合。即使在一些出版人说的不算，有分部负责人决定得情况，分部负责人也是从编辑升上来的。只是编辑越来越吧财政纪律内划进自己得考虑。

  纽约的编辑们一年要出版8-12本书

  [S景20]

  。他们要编辑一本书，还要看大量的书稿。每一本书都要至少重写一次，编辑通常会认真的读一遍手稿，写一份意见，在8-10页纸。然后再给重写得一般给进一步得意见。这个过程大多数得编辑都会很严肃的对待。

  （

  [S景20]

  而中国的编辑一年可能只有3-4本书。人们还在说质量面临着下滑。是不是因为这些编辑里很多是从文字编辑开始做起。因此很初级，应该外包出去的编辑也被纳入中国的编辑口径？我们出版行业的外包与专业分工如何？即使在这样低产能、低效率的情况下，行业依然有10%的利润率。但如果外包资源丰富，会不会行业竞争也面临着加剧？

  ）

  第四章 出版的两极分化

  我们看到得现象是，为什么那么多大型公司不断整合？为什么那么多小型公司依然存在？为什么中型公司生存的很艰难？

  大型出版集团真的能享受规模带来的好处。主要是后期部门得合理化，削减固定成本，整合销售、仓储、分销和其它发行服务。

  但在编辑和营销/发行 两个环节，很少有规模效应， 后者主要是因为从选题和促进销售得角度看营销/发行环节与编辑工作更相关，同时发行环节也需要出版社中有人与媒体面对面接触。

  特别是在外部环境恶劣，竞争非常激烈得情况下，整合削减成本是非常重要得。

  经常要给大型零售商高得折扣，基本上是5折；要付大额预付稿费；高退货率，平均在30%，甚至一些畅销书能达到60%；需要大量的营销花费。 能达到10%的利润率是非常棒的，6-8%的利润率是典型的，3-4%的利润率并不少见，12-15%是非常稀少的。 而教育出版或者职业、技术出版轻松能达到20%的利润率，在这些领域给零售商的折扣只有20%-30%。

  同时面对供应商（打字与印刷），大量整合把70个供应商压缩成10个供应商将能极大的节约成本。不仅仅是成本更低，对盈利能力更重要的是加快了供应链的反应速度。可以让印刷厂在3天内印出产品，而其它的供应商需要排队好几个周。 在出版这样一个高度不确定，并且总是印大于销的行业行业。快速反应的供应链将能够减少库存减值也不会措施销售机会。

  同时规模大了也好和不断变大的零售商有谈判的位置。特别是大型出版集团可以供得起一个专门得销售团队与零售商对接。这极大得影响到图书对消费者得可得性。 同时大型出版集团才有财力在书店中最好的位置做营销，小出版社如果促销会非常谨慎。这也会极大影响图书对消费者得可得性。

  在争夺作者方面，大出版集团有绝对优势。畅销书作者会从被大出版商撬走。

  同时大出版集团更能承担风险，才有机会挣到钱，因为出版是一个概率的生意，畅销书出版更是一个小概率大回报的生意，。他们可以在一笔百万级别的预付款上出现亏损

  [S景21]

  ，可以生产10万本书，但又80%被退回。但一个小的出版社无法承受一次这样的打击。因此小出版商根本没有财力参与这个概率游戏。

  （

  [S景21]

  畅销书是单笔亏损的金额可能就很大，如果它的整个新书组合不够大，或者畅销书组合不够大，可能畅销书投资的亏损会显得很突兀。特别是对国有出版社来说，可能激励机制让他们更不愿意承担风险。尽管国有出版社上市公司的现金储备很充足，它们也不会加入这样的竞争。

  ）

  维持一个庞大的IT基础设施对出版来说也增加效率。

  而许多小出版社非常缺资本，特别是working capital。从一个生产周期来看，付完预付、打字、打印到从零收款销售后120天菜回款。整个周期锁定的资金可能需要12个月。而面对着销售和回款的不确定性，这些缺少资本的小出版社面临巨大的现金流压力。他们要借助于零售商的过桥贷款，甚至要削减出版计划用来完成现有图书的印刷。

  小出版社也很难引起媒体的注意。而这对图书的销售非常重要。特别是实体店图书的销售实际非常重要，如果媒体、书评注意得晚了，就算引起了读者的兴趣可渠道里已经没有货了。但互联网得兴起确实使图书的发行绕过了许多传统权威媒体

  [S景22]

  。

  （果麦文化的新渠道

  ）

  小出版社一般不挣钱，挣钱的出版社一般是因为除了一两本好书。一旦有两本好书，为了维持利润就想再出基本好书，那得先招人，并且预付更高的版费。

  [S景23]

  而此时也容易支付了过高的价钱导致亏损。 所以是否为未来投资，承担亏损的风险；还是回到原来不盈利的状态。是一个两难的选择。

  （事实上看优衣库也是这样，从风险和试错的角度看待一个公司的发展。每出一个稳定的单品或产品线之前都是要承担相当的风险的。而碰巧做大并且稳定以后就可以享受相当的规模优势。这惊险的一跃的难度，其实减少了大量的竞争。

  ）

  小出版社也留不住成功的作家，因为作家成功后会要求更高的预付版费。小出版社一般用与作家的亲密关系，更关心这些作家来留住他们。但威胁总是存在。

  销售、仓储与物流都是需要规模经济的地方。小出版社有极大的劣势。他们一般依靠独立第三方，或者中型、大型出版社提供这类服务。

  但如果你的销售代表是与别人合用的，你怎么保证渠道重视你的作品？而物流费用昂贵，一般是在销售商收取佣金，一般是销售的20-26个百分点。而这对这些出版社来说，收26%基本就意味着不挣钱。

  当小出版社运气好，连续积累了相当的书单，选了很多好书，有良好的金融支持。它们才进入了中型出版商的行列。

  但中型出版商的生存是最困难的。

  作者说的中型出版商是2007年的销售额在2000万到5亿之间的公司。当时排名底物的Hachette一年的销售额刚好5亿，第六名的John wiley3.9亿。

  这些中型出版社大多是在某一个门类的利基市场。或者像wiley 或者Norton 一样，也有其它的教育或科技业务，提供更大的规模效应，并且对冲不确定性。

  美国独立的中型出版社只有Norton 和 grove Atlantic。

  现在也很难在出现新的中型出版社，因为市场已经饱和，通过新书的成功维持或者增加营收都非常困难，因为竞争很激烈。实现内生增长需要完全不成比例的、几乎是不现实的好运气。

  [S景24]

  同时很难通过并购做大，因为旧书单老出版社都已经在之前的并购潮中被并购完了。

  当兰登的第一代创始人的那个年代，代理人并不是一个主要力量，也就意味着内容市场的竞争没有那么激烈，它们不需要付那么高的预付款，有充足的时间建立自己的再版书单。 因此一家小出版社步入中型出版社并维持住，是一个困难的事情。

  （

  [S景24]

  现在的果麦、读客还在不断地内生增长。并且貌似经纪人还没有（这点存疑）有非常强势的主导地位，比如果麦招股说明书的预付稿费除了严歌苓，其它都是在30%以内。国营出版社有钱却不敢竞争（之前关于风险承担的猜测），而像译林原来的村上春树，上海的《枪炮、病菌、钢铁》《小狗钱钱》都被有动力的出版社挖走。 （ 特别是戴蒙德的预付稿费和整体出版计划，可以很好的看出中信的竞争策略） 包括果麦的创始人认为现在还没到并购的阶段，还要内生增长。 我推测说中国的出版行业现在可能在1960年的阶段，终局并不确定，但头部、优秀出版企业的增长潜力很大，它们也许不是通过并购，而是通过从低效率出版社那里版权重新的购买来实现增长。 并且终局之下它们能建立很大的竞争优势。有长期可持续的超额资本回报水平。

  你不知道果麦以来几个ip是否有大的风险，但如果他持续变大，它的风险抵抗能力将加强。那时是一个惊险一跃的质变。 但中信出版社可能有一定的稳定性，并且王斌总在那里做了20年，可能是个有企业家精神的国企。风险承担的的文化与编辑文化的稳定性是至关重要的。）

  一个中型出版商最难，有更高的固定成本但不能享受小型出版商的“爱心经济”，也就是这个行业所说的为爱发电。特别是大出版集团的规模经济和风险承担能力，

  [S景25]

  导致中型出版社只能对项目精挑细选，但也要承担失败的可能。因此选了这个不能选那个，就会有机会成本。

  （大型地产集团讲道理也应该有这样的优势，但主要是土地市场是一个由相当大惯性的市场，竞争非理性。导致大量的资金的竞争优势反倒会让自己更易陷入无效的竞争。但出版市场比较静态，人们比较理性，那么此时资金与承担风险的优势将会重要。需要关注出版市场的过热情况，与大型公司的风险控制，而不是风险承担的优势。毕竟中国的市场还在结构性的增长。）

  不仅仅是获得新选题上的劣势，留住成功的作者也是巨大的挑战。主要是大出版社总是，日常的过度支付预付稿费，在明知需要核销掉部分挣不回来的稿费的情况下也依然签约。因为它们的游戏就是要签下最知名的作者。 而这会导致中兴出版社作者的流失，它们需要每年由1-2个好到天际的书来维持营收的稳定，并且带来利润。

  中型出版社从700万到2000万的营收，总是会发现作者被挖走，又得从头再来。而一旦为了留住他们，超额付款，中型出版社就会出现亏损。大型出版社每年有营收的5-8%来核销亏钱的预付款。主要是因为规模经济，可能是自己的销售和物流每年节省6-8个点

  [S景26]

  [S景27]

  。因此大型出版社可以挣钱。

  （竞争的来源是通过畅销书做大规模需求，在通过规模自己做销售与物流，节省出的钱再去给作者。这是一个相当零售的生意，而不是一个创意起家的生意。 就像Intel，一开始可能会去问怎么管理人的创意。但竞争到最后，实际上是回到了一些人的意志无法转移的客观条件上，比如说市场份额来支撑这样的摩尔定律。生意的本质不再仅仅是创意。）

  （所以新经典的招股书里有些它们也帮助其它人卖书。）

  所以中型出版社可能是一个难以积累的生意。别人的作家长期持续的价值的折现，中型出版社的作家只有一两年利润的折现。

  对于中型出版社来说，它们要积累自己的符号资本，精选自己出版哪一类书。让作者，书评人零售商看待它的书单与众不同。 这是获得新题目，留住作家最重要的武器。受访者是一个中型出版人

  [S景28]

  ，他一遍遍的把他的书单寄给某一个作家，给他写了一年半的信。作家最后表示他看了这个catalogues，他喜欢这些书，并且很自豪与这些书在一起。 所以愿意以一个合理的价格把自己的版权卖给这个中型出版社。

  说到底还是中型出版社无法再内容获取上与大型集团竞争，而这样的劣势通过它们不能达成规模经济节约成本而放大。

  （新经典早年追求加西亚 马尔克斯。 一个好的书系，是一个符号资本的指标。也证明了编辑的品味。）

  https://xueqiu.com/3203831105/245563095

  第五章 大书们

  在经纪人与出版商合作、竞争、互惠的相互依存的环境中，“大书”的角色非常重要。

  在之前提到了大公司的增长困境。它们要增长。但所有大型出版集团的高级管理人员都否认了：通过增加出版图书的数目来实现增长的方式。

  很可能是如果数目增长，则达不到原先进行整合时想让销售力量达到规模效应的目标。当这些集团在之前并购的过程中，它们整合销售力量。越来越多的书加进来，也越发增加了在每一季对每一本新书给与足够的关注度的能力。

  于是大型出版集团开始增加销售周期

  [S景29]

  ，原来一年两次改到现在一年三次。而渠道的销售周期变得更短，出版集团的销售代表给大型零售商的采购人员打电话的频率缩短到一个月一次。

  然后给每一本书设定优先级。大型集团一年出5000-6000本书，一个销售周期出2000本书。出版集团无法在如此短的销售周期内销售2000本书。因此它们会选，销售主管和出版人会从2000本里选出1500本来讨论，然后在选出500本作为重点图书。

  首先是那些作者有名，有良好销售记录的书；其次是出版人认为在某些特定渠道有销售潜力的书；然后还有销售代表的反馈，因为这些销售代表会和买手会面，把手稿给他们读，手机市场反馈。

  （图书的上新和销售周期！后面就有库存。越来越像卖衣服了。唉。。。。我只懂卖衣服。。

  ）

  但剩下75%的书时没有优先级的。它们并不是被完全忽视，但确实被给与的市场支持时很少的。但这不代表它们也能卖得出去，只是sell modestly。 但总会有一些黑天鹅，超过了原先的预期。但事先是绝对无法知道的。

  图书行业是一个有某种程度黑天鹅特性的行业。许多（不是绝大多数）的书没人知道它们到底会不会成功。但这些黑天鹅能带来不对成的收益。

  面对这样的不对称收益，也会有卖不出的库存问题。

  因此即使有这样的黑天鹅收益，许多出版人也选择了减少出版的书目。减少那些不再优先名单中的新书数量。这让销售代表能把有限的精力和营销资源集中在有限的题目上。开始百年成了在有限的书目上实现销售最大化。

  因此说到底是营销资源和市场空间的有限，导致了必须采取限制新书数量，提高新书销售量的策略

  [S景30]

  。

  （因此说到底是营销资源和市场空间的有限，导致了必须采取限制新书数量，提高新书销售量的策略

  [S景30]

  。因此出版社都开始竞争大书。

  ）

  但要注意的是“大书”并不是畅销书，它们只是有希望畅销的书。没人能给出保证。

  而如果出版社对畅销书有需求，而没人知道大书是不是一定畅销。因此预付到底定价多高就有巨大的空间。定价有来到了出版业的一个核心，集体信任的网络。在没有任何东西是确定的时候，再没有什么比自己相信的人对这本书表达的热情更具有说服力了。

  所以一个出版人到底怎么决定一本书的价值，如果这本书面临这样的不确定性？

  你先去读手稿，发现有没有独特之处，吸引人之处，是不是被引得连读300页；如果有激情，再想一想这本书有没有市场。特别是组织会对这个编辑选的书有所期望。一个纽约出版集团的高级编辑（他已经工作了12年）一年可能要出8-12本书，这些书精装本期望的销售在2万-5万本，其中有一本要表现得好很多，可能要达到10万本。 所以为了达到组织的要求，它们会把目标定稿，比如说5万，这样达到10万本的概率就会高一些。

  然后编辑要把这本书的特殊性和市场空间传达给出版人。并且还要传递给销售、市场、发行。因为有太多其它的书吸引它们的注意力。因此需要在一开始就得到他们的支持。

  所以编辑一定要有发现好书，好市场，同时能清晰传达出这种远景的能力。说服组织中掌握资源的人。

  但编辑也会利用一些客观数据来辅助决策。

  首先就是作者历史过往销售数据，特别是2000年以后POS机兴起，网购兴起，使得零售调研数据公司尼尔森可以很好的每一本书的销售数据。中国是开卷网。

  但同一个作家的历史数据也不能精准预测未来，比如说丹布朗的达芬奇密码，卖了1800万册，但预付只有40万美元。

  同时还有很多新人作家没有记录。

  而且同一个作家的作品不好卖，但下一个作品好卖经常发生。可能是作者的写作方向改变，原来的出版人不懂作者，没有瞄准正确的市场；甚至简单的就是新书更好。

  所以历史数据很重要，但也不能是全部的考虑因素。

  其次就是可比图书。可比分析尽管有很多华而不实的地方。但是确实传递一本书远景的好方法。因为如果一本书很特别，传递这种特别是困难的，出版人，销售，发行很难理解。但如果通过可比的方式，能得到组织中重要资源掌握着的理解。

  第三点是作者的人设，它们本身就带来了市场。因此媒体对于出版业来说不仅仅是一个营销、发行的渠道。媒体的作用是更基础的，塑造人设的地方。 另外有一个好的人设，更利于营销。在这样一个 作者对读者的可见性像氧气一样珍贵的时代，这是非常重要的。特别是非小说类。就像《米歇尔 奥巴马》和罗翔，忍不住吐槽。

  第四点 其它的人想法（编辑、出版人、经纪人的想法）

  那些总是做出判断的编辑、经纪人总是能利用自己建立起的名声、符号价值说服最终做决策的人。特别是一个新人，会让他的作者去找一个知名经纪人，即使这样会使预付款从2.5上升到10万。但这样有利于他去跟上司沟通，因为得到了这个知名经纪人的背书。经纪人也在向新人借出自己的符号资本，同时也在积累自己的符号资本。

  如果是一本人人都感兴趣的大书，必定面临其它出版社的竞争。那么这个时候就会引入拍卖机制。

  但在这时，编辑

  [S景31]

  （投资经理）的利益经常不与出版人的利益一致。因为编辑要和社内其它的编辑竞争，如果它们不尽力达成这笔交易，那么经纪人就会去找社内的其他人。即使是价格过高，但是为了维持与经纪人的关系，编辑也不会拒绝。

  对于这些精装版新书。当拍卖价格太高到一定的程度，大书就不一定挣钱了。 挣钱与亏钱之间的比例大概在五五开；同时希望在挣钱的时候，挣的是大钱。这是一个不成比例的回报。只有30%是超过出版人的预期，而只有10%使得整个结果不一样。少数的书决定了大部分的销售。

  [S景32]

  （从组合的角度看看一个出版社，不知道中国的出版社如何？）

  不确定的 出版行业在某些地方也是有确定性的。

  比如说品牌作家，特别是那些商业小说作家，可以积累许多忠实的读者。就像三体。还有那些名人可能可以成为品牌作家。这些作家没过一段时间就写本新书。这不断刺激新读者，同时让出版商建立书单，让新吸引的读者可以读旧书。 因此这是一举两得得事情。就像国内得东野圭吾。

  1970年代得Putman出版社就专注于打造品牌作者。它们付高额得预付稿费，并且对作者个人高度合作去做好品牌和营销，销售团队与渠道关系非常强也工作努力从而让作者得每一本书都畅销，也不断重印作者的旧书。 这样作者就不想离开这个出版社。

  但这个模式在1980-1990倍模仿，竞争对手开始挖那些有声望的作者。这样竞争的激烈导致了预付版费得增加。

  一半版税是定价得15%，但因为竞争一半实际支付是整体定价的20-25%。也就是收入的40-50%是支付给作者的（因为给渠道得销售价一般是定价上打5折）。但出版商还要扣点各种成本才能得到利润。 在1980年以前出版社和作者之间利润得比例是五五开，现价是2：8开.这些作者贡献了大多数得稳定营收，但它们贡献的利润在不断缩小

  [S景33]

  。

  （新经典的策略在长期来看面临盈利能力下滑的风险。）

  这些作家的营收高，利润率低。但提高的利润可能能覆盖一定的固定成本。如果都是这样的利润率，这个出版社大概率会出现亏损。因此现在出版社会主动限制这类作家的占比。

  另外总是存在这些作家离开的风险

  [S景34]

  。竞争对手一半会付一个溢价。也很有可能是竞争对手发现了一种增加这个作者市场份额的方法，它们才会支付溢价把这个作者带走。

  （

  [S景34]

  这个策略其实竞争到最后，是出版社能否是最能够帮助作家销售最多书的那一个。）

  出版社之家是经常会互相挖作者的。

  第二个出版社的稳定营收来源是再版书单

  再版书单不需要再投资，过度支付的版费已经被核销；市场费用、促销费用很低；退货率低。成本也只有印刷、物流和给作者的版税。因此再版书的盈利能力远高于新书。

  它们贡献了不成比例的利润。

  但建立一个再版书单

  [S景35]

  是一个缓慢而费力的过程。而且现在想通过并购已经没什么可能了。

  但很多的再版书单中的书已经变成了公版书。

  （

  [S景35]

  为什么老外的再版书单这么值钱，作者不会把他们的版权转移到另一个出版社？

  ）

  同时渠道越来越偏向有新书而不是再版书。比如兰登的modern libraries，渠道出公版书卖得比他们便宜得多。

  不同的出版社对再版书的以来波动非常大。像迪士尼只有20%的营收是再版书，兰登和企鹅基本上在30-40%

  [S景36]

  ，而Workman有80%。 大型出版集团每年60-70%的营收来自于新书

  [S景37]

  ，因此他们要不断再投资，并且并购大书。

  （

  [S景37]

  再版书占营收和利润的占比，能非常好的给一个出版社提高盈利能力的下限。是非常棒的安全边际。）

  （

  [S景37]

  但如何看新经典以来品牌作家的再版书与品牌作家，以及再版书的稳定性？是不是国外的出版社有再版书的所有权？）

  第六章 极端出版 预算与增长的压力

  出版集团总是寻求每年10%的增长。这样的预算指标压力自上而下的使许多出版的行为变得有意思。

  一般来说第二年的增长计划会在当年的六月份就给出。因为手上有所少可供来年出版的图书基本已经确认，那么到了11月份的时候就大概知道距离集团要求的预算还差多少。

  此市为了填补缺口，就需要寻找那些6-8个月就可以上市的项目。这类书一定是容易界定，容易销售，容易沟通的，能够容易的在跳出正常的出版周期上市。在11月到来年3月，对于寻找这类缺口重要性书籍最重要。

  很讽刺的是，这类图书竟然促成了出版公司优化供应链的快反能力。因为他要求灵活的生产、销售与营销。这类书通常是名人书，话题书。说白了就是商业没虚构类很容易使这种快餐书。

  同时缺口书很可能是“大书”，因为生产链条以及排得很慢，越少书营销越低。而且搜寻的时间紧迫。但这无疑会在窗口期把那些能快速上市的大书的价格炒得很高。

  也可以通过对现有的产品线大量的投放营销费用来达到促进销售的目的。

  同时会造成过多的往渠道送货，因为你是为了完成今年带销售，而渠道的退货时明年的事情。为了短期的收入与利润，管理层非常有动力大量的往渠道送出书籍。并且渠道也非常愿意，因为书多就容易产生视觉冲击，带来销售动力，所谓“stack them high，let them fly”

  如果不达成10-15%的增长，可能当年公司就不会盈利，因为成本固定的预算已经做好了，只有最后这点额外的营收才是固定成本之上的利润。达成预算，才有奖金。这是corporate imperative。

  但令人出乎意料的使，这样的出版可能并不会造成亏损。因为你在一年以内计划出版，而且很明确是为了填补一个明确的数字缺口进行的出版，那么结果与预期往往比较小。这样的出版更加市场导向。

  但管理层依然要保持警惕，防止编辑与出版人在这样的压力下变得绝望，去购买那些注定会亏损的选题。如果仔细看那些在最后购入的选题，基本都是亏损的。

  特别是上市公司，可能考核的是营收而不是利润，股东期待的是营收是一个线性的上涨。但这在出版行业是很难坐到的，因为总会有些年份有一本像达芬奇密码一样的长销书，有些年份没有。 那么为了达到市场的预期，这些高级管理层就得做出一些损害长短期利润，来达到营收增长的事情。 在这个行业，营收和利润，同时稳步增长是不可能的事情。但利润稳步增长还是有可能的。 他每个月当财务数据出来，他都要关心这个销售缺口。

  他同时还要关注working capital的精益管理，为了减少working capital，他就要尽量少预付版税，这会让他尽量不提前2-3年预付稿费，而等到最后的窗口，而这无疑也会推高这些大书的价格。

  作为公司的高层管理者，很自然的认为，只有精细的分配增长的指标到每一个出版社，才会让它们有动力达成指标。

  而在非上市公司旗下的出版集团，不关注收入增长，但关注利润增长。这样它们就首先会在库存和广告上节约，而不仅仅是增加销售。还可以在促销活动，印刷，封面上做文章。

  特别是可以通过促销和市场，将现存图书的销售潜力进一步榨出

  [S景38]

  。

  (新经典不促销，有朋友说它们的版权变现是节制的。在2021年业绩说明会上的回答。中信和果麦都在降低毛利率。)

  而小出版社没有这种预算压力，它们绝对不会为了营收去拿那些在自己书单之外的书。但它们也面临着通货膨胀带来的成本压力，在不断寻求增长。

  第七章

  在书店店头的位置是出版商争夺顾客的重要战场。要给书店额外的钱，可能是位置费，也可能是额外折扣。一般来说一本书的费用是1块。如果一本书码洋25，实洋12.5，那促销费用率就到了8%。

  消费者的关注度，才是现在竞争的焦点。美国出版的新书，1980年在5万本以内，在2010年达到了31万本。同时每年还有更多的重印书。

  但更有说明性的口径可能是每年新出版的小说，2007年时5万本，2003年时25000本。

  并且人们读书的时间也在减少。因为收到了其它媒体形式的竞争

  [S景39]

  。

  (

  [S景39]

  各种视频，说书。哪种出版受到的冲击大？

  )

  所以媒体渠道的变化对出版行业的影响非常重要

  [S景40]

  ：如何让大众知道你的书？

  (

  [S景40]

  果麦！)

  特别是在预算有限的情况下，一半营销预算是在预计销售的额的6.5%。

  但过往的发行，营销渠道并不好用，比如说报纸、电视、印制广告。

  像书这样的，更好是向特定受众进行营销，并且通过口碑营销。重要的是定位到意见领袖，然后让他们先读。过往的营销像是一股巨浪，一次性用力唤起人们的注意力；但现在的新媒体环境是让人们渐渐开始谈论一本书，在出版前就开始产生兴趣，像一波波小浪。所以发行前的营销现在非常重要。特别是容易让图书打榜亚马逊畅销榜但，这样就会引起线下渠道，读者们来阅读。

  网络营销和以前的营销有巨大的不同，管理层要轻行外人，新人来对书进行营销。用新的方式（比如说视频）。不同的书，不同的作者，不同的题材，不同的话题的营销方式都完全不一样。

  营销与发行的活动是为了消费者的关注度，书店

  [S景41]

  和各个销售渠道也是消费者关注度竞争的地方。

  (疫情对整个图书行业的冲击非常大，因为线上图书销售的占比迅速提升。 2022年网络图书的销售渠道，值得研究。)

  店内展示的促销费用开始不断升高，到2007年这些促销费用占到了整个市场费用预算的50-60%。在1980年带只有30-35%。

  零售商要协商进货，以及在那里拜访。店头，还是稍后的位置，正面还是背面。

  当书开始进入销售周期，出版社就开始密切关注书每一天的销量。发现那些有销售潜力的书。因为在上市前，没人能确定一本书会大卖；上市后一旦有大卖的苗头，迅速抓住，在市场、销售、库存、生产商跟进。快速反应。

  拯救一本进入市场后毫无起色的书，这个角色时发行经理

  [S景42]

  ，它们要像新的营销方式，投入资源。但如果一本书已经死了，投入再多的营销资源也只是打水漂。

  (发行经理懂一本书的宣传，与生命周期，与读者在哪里？)

  一个发行经理说，新书的生命周期只有6周，上市两周后如果没有掀起波澜，那么销售曲线将陡峭的下降，又过了两周下降的幅度开始不那么陡峭但也依然时相当陡峭。一半六个兴起之后，营销支持，店头位置都将不再有。因为真真的很贵。

  对于小说类的销售曲线下滑的非常陡，非小说类会好一些。非小说类第12周的销量可能是初期销量的三分之一，而不是十分之一。这些书前四周的销售量占到整体销售量的30%在2000年，但2010年占到了42%

  出版商为每一本大书都有一个基于历史数据做出的销售预测。确实可以看到这些书的销售越来越集中于发行后的一个月之内。

  登上奥普拉秀，能能够大幅增加一本书的销量。但这必须是独立的第三方。

  当渠道越来越偏向于大型零售商，并且图书的生命周期越来越短。书从渠道的退货率就开始变高。原先渠道愿意持有6个月以上的存货，现在只愿意三个月。现在的新书符合预期退货率大概在30%，不符合预期的能达到60。平均退货率比10年前高出5%。再版书和童书的退货率一般在低双位数，

  像连锁书店，它们持有库存会稍就一些，比如说3-4个月，并且尝试去销售不那么好卖的书。如果是一本小说，那会在好几个月以后退回。这中间会 占用书店的资金。

  而开市客这样的会员店，有最短的销售窗口，最严格的财务规则。如果销售不畅，他们会退货。而且因为这类会员店量大，出版商一开始就要准备巨大的存货。而如果